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何超像做艺术品一样管理医院(2)
有的医生出诊总要迟到一二十分钟,这种司空见惯的“小事”如何改进?何超不是简单地规定“医生必须8点前到岗,不准迟到”,而是调动门诊、病房的护士帮助医生创造条件,把方方面面的准备工作做在前头。同时要求食堂早上早开饭、中午晚关门,让医生们不会受这些因素的影响而限制了对病人的服务。“当我们把这些小事不仅仅当成一个点,而是当作一个整体问题去系统地改进时,我们的管理水平就得到了提升。当临床一线的员工感受到了高水准的内部支持服务,他们为病人的服务也会达到或接近这个水准。”
在一次与医院员工的交谈中,何超偶然发现医院里有很多对夫妻都是医院的双职工,便进而让人事部门统计全院双职工的数量,调查的结果竟然有100多对,占到全院员工总数的10%以上。“这件‘小事’让我感受到了员工对医院的信任和作为管理者的责任。”何超笑言要建议搞一个双职工的联谊会,更多地关心他们,为他们解除后顾之忧,同时也可以是对医院建设和发展建言献策的一个渠道。
“这就是小事与大事的联系。我希望通过自己的言行,让一线的员工都能做到小事抓起,把握大事。当然,我也经常提醒自己,要更多地去关注医院的发展大计,但我还是会继续关注这样的‘小事’。”何超笑言。
“一个领导者首先要正确地定位自己:你是一个组织的服务者,贡献你的才智,帮助组织成长。这才是你作为领导的基础。”
领导者,服务者
对药品、设备、消耗品采购、人事、绩效分配等重要而又敏感的部门,给他们充分的授权也是邵逸夫医院和其他医院很不一样的特色。药品采购归医疗副院长分管,于是何超便从不参与药品的招标采购。而由他分管的人事招聘,也是用人科室及职能部门共同参与,最后的决定由院务会讨论通过。作为院长,他只是把握方向。“我的原则是以信任作为基础,充分授权。他们可以采用不同的工作方法,只要是为了医院的利益都可以接受,都会被尊重。”
这种充分授权的理念来自何超对“领导”的独特见解。“领导”一词在中国人的字典里多少会被诠释为利益的体现、权力的象征,高高在上,凌驾于人,但何超更愿意把“领导”定位为一个褒义词。“我从来不把领导的权力看作一种必然,也不在乎领导的形式。一个领导者首先要正确地定位自己:你是一个组织的服务者,贡献你的才智,帮助组织成长。这才是你作为领导的基础。”
“领导者还有一个重要的素质就是要坚持。很多事不会一蹴而就,不坚持在既定的轨道上前行就很难成功。要耐得住不成功的挫折,面对失败和问题要不断纠正、调整。”让何超有这番感触的是医院近期正在推动的多学科联合心脏中心的建设。尽管多学科、团队式的综合医疗服务已越来越成为医学发展的一个趋势,但在1年前何超提出这个设想的时候,还是遭遇到很多阻力。“有些事情院长不坚持就没有人能推动。我的责任就是要利用各种资源来推动这些设想的实现。”何超一脸坚定。
正因为院长掌握着医院的种种医疗资源,在何超看来,对于公平、公正、公开的信念的坚持也就显得更为重要,也更为不易。“我当院长所秉行的核心原则就是尽可能让大多数人感觉公平合理,即,行法制而非人制。基于这样的原则,一个学科的发展只要其有需求、有能力,就有机会。只有需求和能力的结合才是决定该学科发展的核心依据,而非其他。”
近一年来,受到《向世界最好的医院学管理》一书的影响,何超在医院内发起了“向梅奥诊所学管理”的号召,并提出要在未来10~15年内将医院做成“中国的梅奥”。其实,这正是他在初登院长岗位时所提出的“把医院做成艺术品”这一目标的延续。“当书中所倡导的‘患者需求至上’、‘团队医疗’等核心价值观被我们的全体员工所理解和接受,进而转化为全员的行动,那么我们就实现了从制度管理到医院文化的飞跃。制度管理对所有医院来说都是一样的,而医院文化影响却有其自身的内涵,是别人无法复制的。”一个真正具有丰厚组织文化和价值观底蕴的医疗组织里,“患者需求至上”并不仅仅是标牌上的一句话,而是一种生活和医疗服务的方式。
这正是何超理想中的医院。
文章来源:《艺术品鉴》 网址: http://www.yspjzz.cn/qikandaodu/2021/0301/638.html
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